本田(進口)品牌簡介

　　本田

　　本田株式會社(ホンだ會社)是世界上最大的摩托車生產廠家，汽車產量和規模也名列世界十大汽車廠家之列。1948年創立，創始人是傳奇式人物本田宗一郎。公司總部在東京，雇員總數達18萬人左右。現在，本田公司已是一個跨國汽車、摩托車生產銷售集團。它的產品除汽車摩托車外，還有發電機、農機等動力機械產品。

　　本田基本信息

　　本田傳奇：以人為本共創未來?

　　本田公司的經營方法十分靈活。在美國設立的本田分公司，1991年在美國市場上的銷量已超過克萊斯勒汽車公司名列第三。本田的雅閣和思域汽車歷年來被用戶評為質量最佳和最受歡迎的汽車。在歐洲，本田在英國也建立了分公司。本田公司汽車產量已高達約300萬輛。

　　本田于1948年以生產自行車助力發動機起步的Honda，一直以“夢想”作為原動力，以“商品”的形式不斷為個人和社會提供更廣泛的移動文化。“尊重個性”、重視每一個人個性的觀念，使Honda形成了推崇員工創造性、自由豁達的企業文化。現在，Honda已經發展成為從小型通用發動機、踏板摩托車乃至跑車等各個領域都擁有獨創技術，并不斷研發、生產新產品的企業。

　　從創業之初，Honda一直本著“讓世界各地顧客滿意”的理念不斷開拓自己的事業。

　　以“如何讓當地顧客滿意”為宗旨，不僅建立了為提供適合當地的商品及服務的廣闊銷售服務網絡，還建立了在當地生產和研發新產品的一整套體制。

　　目前除日本之外，Honda在全世界29個國家擁有120個以上的生產基地，通過摩托車、汽車和通用產品，每年惠顧的客戶多達1700萬以上。

　　與此同時，Honda還積極地履行作為企業公民的社會義務，積極探索環保和安全的解決方案。

　　在全球環境問題日益突出的當今，Honda在產品研發、生產和銷售等各項企業活動中努力把解決大氣污染、降低CO2排放量、有效利用資源和能源等作為課題，為達到產品排放清潔化、降低燃料消耗、實現生產線的“綠色工廠化”等采取了一系列措施，為減少對地球環境的影響做出了積極貢獻。作為提供移動文化的廠家，Honda不僅考慮乘員也考慮行人的安全，致力于生產安全性更高的產品。同時，積極參與安全駕駛普及活動等各種解決交通系統問題的活動，為建設更加豐富的移動文化社會而不懈努力。

　　本田技術研究所是當今日本乃至世界汽車業的佼佼者，在世界上有很大的影響。在日本企業界，本田是技術和活力的代名詞，也是日本大學生畢業后非常向往的就業目標。

　　本田還致力于新能源汽車的研究。

　　本田標識

　　本田公司在80年代成立了商標設計研究組，從來自世界各地的2500多件設計圖稿中，確定了現在的三弦音箱式商標，也就是帶框的“H”，圖案中的H是“本田”拼音Honda的第一個

　　字母。這個標志體現出技術創新，職工完美和經營堅實的特點，同時還有緊張感和可以放松一下的輕松感。

　　本田S500本田宗一郎于1946年創建本田技研工業公司(即本田汽車公司)，并用自己的姓氏作為公司的名稱和商標。

　　“H”是“本田”汽車和“本田”摩托車的圖形商標，是“本田”日文拼音“HONDA”的第一個大寫字母。本田汽車商標中的字母“HM”是“HONDAMOTOR”的縮寫，在這兩個字母上有鷹的翅膀，象征著“飛躍的本田的技術和本田公司前途無量”。“人和車，車和環境的協調一致”是本田公司的發展方向;動感、豪華、流暢是本田公司的一貫風格;設計動力澎湃、低耗油、低公害的發動機是本田公司的技術目標;靠先進而實用的設計、卓越的制造質量和相對低廉的價格，吸引更多顧客是本田公司的宗旨。“H”商標，這個世界著名商標，是本田公司立業之本，是本田公司成功之魂。

　　1960年，“H”商標首次在S500跑車上使用，“H”商標伴隨本田賽車，在1965年墨西哥舉辦的世界F1汽車大賽上一舉奪冠，并在第二年的F2汽車大賽上取得勝利;更令本田輝煌的是在1967年取得了11冠軍。

　　1969年，本田公司為突出鷹的形象，而使用了縱長的“H”商標。1980年，為了體現本田公司的年輕、技術先進和設計新穎的特點，決定使用形似三弦音箱的“H”商標，該商標把技術創新、團結向上、經營有力、緊張感和輕松感體現得淋漓盡致。

　　現有系列車型新CR-V

　　本田CR-V 2.0 AT 兩驅 SUV

　　本田系列車型

　　本田CR-V 2.0 Exi MT經典版 SUV

　　本田CR-V 2.0L Exi AT經典版 SUV

　　本田CR-V 2.4 Vti MT豪華版 SUV

　　本田CR-V 2.4L Vti AT豪華版 SUV

　　本田CR-V 2.4L Vti-S AT尊貴版 SUV

　　思域Civic

　　思域CIVIC HYBRID 1.3 CVT新混合動力小轎車

　　思域

　　思域CIVIC EXi 1.8 AT 小轎車

　　思域CIVIC EXi 1.8 MT 小轎車

　　思域CIVIC VTi 1.8 AT 小轎車

　　思域CIVIC VTi 1.8 MT 小轎車

　　新CR-V 本田CR-V 2.0 AT 兩驅 越野車

　　雅閣 第8代

　　第八代雅閣Accord 2.0 MT 小轎車

　　第八代雅閣Accord 2.0 EX 小轎車

　　第八代雅閣Accord 2.0 EX Navi 小轎車

　　第八代雅閣Accord 2.4 LX 小轎車

　　第八代雅閣Accord 2.4 EX 小轎車

　　第八代雅閣Accord 2.4 EX Navi 小轎車

　　第八代雅閣Accord 2.4 EXL Navi 小轎車

　　第八代雅閣Accord 3.5 AT 小轎車

　　CITY鋒范 2008款

　　CITY鋒范 1.5L 手動舒適型指導價：9.68萬

　　CITY鋒范 1.5L 手動精英型 指導價：10.68萬

　　CITY鋒范 1.5L 自動精英型 指導價：11.68萬

　　CITY鋒范 1.8L 自動舒適型 指導價：12.98萬

　　CITY鋒范 1.8L 自動豪華型 指導價：14.98萬

　　奧德賽 2008款

　　奧德賽 2.4 AT普通版2008款 MPV

　　奧德賽 2.4 AT標準版2008款 MPV

　　奧德賽 2.4 AT舒適版2008款 MPV

　　奧德賽 2.4 AT豪華版2008款 MPV

　　第二代飛度

　　飛度 1.3 AT 小轎車

　　飛度 1.3 MT 小轎車

　　飛度 1.5 AT 小轎車

　　飛度 1.5 MT 小轎車

　　飛度 1.5眩酷運動版

　　思鉑睿09款

　　2.4L 豪華版 23.78萬

　　2.4L 尊貴版 24.98萬

　　TYPE-S 25.58萬

　　2.4L 尊貴導航版 26.58萬

　　TYPE-S NAVI 27.18萬

　　理念S1

　　理念S1將采用1.3升和1.5升兩款發動機

　　本田宗一郎

　　“本田”車名，源自1948年本田宗一郎先生創立的本田摩托車公司。“本田”即本田宗一郎先生的姓氏

　　。logo中的h是“本田”拼音honda的第一個字母。這個標志體現出本田公司年輕性、技術先進性等新穎形象，也體現了其職工完美和經營堅實的特點。

　　美國機械工程師學會設有一種荷利獎，專門用于獎勵那些在機械工程領域做出了杰出貢獻的人。迄今為止，該獎項一共頒發過兩次--1936年獎勵了有“汽車大王”之美稱的美國人亨利·福特;1980年獎勵了日本人本田宗一郎。據此，人稱本田宗一郎為“日本的福特”。

　　1991年8月5日，為世界汽車業留下了光輝一筆的本田宗一郎去世了。但他“三個喜悅”(購買的喜悅、銷售的喜悅、制造的喜悅)的企業口號和“三個尊重”(尊重理論、尊重創造、尊重時間)的經營經驗還會繼續發揮其應有的作用。

　　本田公司發展歷程

　　小發明與大神話

　　本田汽車公司全稱為“本田科研工業股份有限公司”，其前身是本田技術研究所，建于1948年9月。

　　這一研究所主要生產紡織機械。當時，戰爭剛剛結束，各種物品十分匱乏，許多家庭不得不到黑市甚至農村購買高價糧食。由于交通不夠發達，頻繁流動的人口使汽車、火車等各種交通工具均超員運行，而日本崎嶇不平的山路又使騎自行車收糧十分費力。本田宗一郎看到這一情況后，馬上想到了陸軍在戰爭期間留下的許多無線電通訊機。于是，他以低價購到一批通訊機，拆下其上的小汽油機，并用水壺做油箱，改制成一架小汽油機后安裝到自行車上，做成一種新型的“機器腳踏車”》由于產品適銷對路，立即就成了搶手貨。

　　為了給全世界的顧客提供喜悅，本田在1963年開始發展汽車業務，向新的領域發起挑戰。

　　通過提供各種商品提供“喜悅”

　　作為世界發動機的先驅公司無時無刻不在關注人類的生活。

　　從制造自行車輔助發動機開始起步的HONDA，現在不僅在汽車、摩托車這種現代化交通工具領域，而且在通用產品這個涉及各種產業和娛樂業的領域里，不斷地開拓著事業。

　　所有這些商品都是以發動機為動力的，無論在技術力量上還是在生產規模上HONDA都已經成長為領先世界的一流企業。

　　創業以來，作為制造業的企業，始終珍惜滲透在商品和商品成長過程中的思想。而且尊重創造，非常重視創造植根于社會需求的商品概念。

　　支撐事業活動的基礎，不是別的，恰是向人們提供喜悅的理念。作為領導世界觀的發動機制造廠家，通過經常開發領先時代的商品，不斷創造新的喜悅。

　　HONDA伴隨人、社會、地球一道不斷進化

　　從公司創業的50年前開始發展至今，HONDA總是懷著“向世界用戶提供喜悅”的企業理念，竭盡全力以合理的價格提供高質量的商品，而且現在一方面從事著滿足用戶需要的產品制造，一方面HONDA一直把地球環境保護和交通安全以及有利于社會的產品，技術和服務的事視為重要課題。

　　向這些重要的課題挑戰正是創造新的未來的道路，HONDA發揮特有的挑戰精神，開始種種努力。朝著下一個50年，通過提供最適合人和地球并且具有HONDA特色的商品和服務，提供“喜悅”，我們HONDA將繼續不斷進化發展。

　　與國際水平接軌的當地化

　　世界的本田作為當地企業是怎樣去做的呢?

　　本田根據“哪里有需求，就在哪里生產”的基本方針，積極推進現代化體制，通過各地區人們之手開發、生產、銷售適應各地區顧客需求的產品(包括中國在內的世界各地建有92處生產基地，在海內外建有的13家研究開發機構)。

　　作為推進當地化的國際企業，不單單意味著入鄉隨俗地融入當地的風土、文化，而且還意識著與世界各地的人們共同擁有同一個“理想”和“觀念”，共享所有的經營資源，同時開展各項活動。

　　安全

　　為了實現舒適而愉快的移動社會，本著“尊重人的精神”的基本理念，HONDA把安全作為產品制造的最大主題。依靠HONDA獨特的“預防事故的安全技術”和“保護乘客的安全技術”，HONDA在車輛的批量生產上采用了日本首創的汽車防抱死制動系統、世界首創的汽車轉向操作系統、日本首創的SRS安全氣囊系統、世界首創的FF車牽引控制系統以及具備世界首創“搖晃駕駛檢測功能”的HONDA導航系統等，率先把HONDA獨創的提高車輛安全性的技術采納到銷往市場的汽車之中。同時，在兩輪摩托車方面，還把包括防抱死制動系統在內的新制動系統的裝備范圍擴大到輕便踏板摩托車上。作為始終如一追求安全的先鋒，HONDA積極從事著商品的研究開發。HONDA以“傳遞安全”為口號，從1970年起開展了安全駕駛普及活動，根據在日本國內積累的經驗，在世界各地設置了22個交通教育中心，開設摩托車安全駕駛講習班，并進行當地交通巡警隊的駕駛訓練等。并以泰國、新加坡、澳大利亞等國為中心，在世界35個國家和地區積極開展著結合當地情況的安全駕駛普及活動。

　　挑戰精神

　　HONDA向賽車運動展開挑戰的歷史是從宣布參加1954年英國馬恩島TT車賽時開始的。誕生僅6年的小小的摩托車廠家決定向世界挑戰，這在當時是超乎尋常的。自從參加TT車賽以來，HONDA相繼參加了F2、F1等世界最高水平的汽車大賽。作為時刻保持挑戰精神的制造廠家，HONDA在極限狀況下不斷磨練自己的技術，精益求精。

　　環境

　　HONDA衷心希望把美麗的地球環境留給下一代，為此，HONDA把保護地球環境作為最重要課題之一。

　　這些活動的歷史可以追溯到1972年，HONDA的低公害發動機CVCC在世界上率先通過了當時被稱為世界上最嚴格的美國尾氣排放法規——“馬斯基法”。其后，HONDA的低公害發動機技術一直處于世界領先地位。1995年，HONDA的汽油車在世界上率先達到了零污染，在那之后的ZLEV發動機技術的開發，顯示了HONDA高度的技術力量。在低油耗技術方面，在CIVIC轎車上安裝了“三級VTEC發動機”和無極變速裝置“HONDA式無級變速裝置”，高水平地同時實現了高功率和低油耗。

　　排氣對策和制造裝有低公害發動機的汽車是HONDA的工程師們“向極限發起的挑戰”。HONDA徹底追求汽油發動機的尾氣凈化。同時，還通過各種方法積極地研究開發瞄準下一時代的電動汽車、天然氣汽車等可以發揮各自特長的代用能源汽車，并將研究成果積存下來。這些“優先考慮地球環境、尾氣清潔的汽車”就是“HONDA環保汽車”。

　　最近，HONDA的比利時工廠、濱松制造所、通用動力產品工廠、櫪木制造所已獲得了環境管理系方面的國際標準——“ISO14001”認證。

　　本田與中國

　　為了世界的“HONDA”，為了中國的“HONDA”

　　HONDA在世界各國為實現三個喜悅的目標而積極地推進事業活動。所謂“三個喜悅”，即“購買的喜悅”，“銷售的喜悅”，“制造的喜悅”，也就是說，向用戶提供高品質的商品，并讓用戶感到喜悅，以此作為最重要的目標。

　　在中國也是這樣。1981年以提供摩托車技術為開端，為中國的摩托車產業的發展開始了同中國的合作。1992年建立了合資企業，進一步推動了這種合作關系。近來中國的摩托車生產數量獲得了飛躍發展，比1981年增長了10倍以上，零部件的國產化率亦迅速提高。

　　繼1992年之后，1994年又建立了小型發電機組的合資企業、汽車零部件合資企業，1998年建立了汽車整車和發動機的合資企業，至此，在HONDA的整個事業活動領域中擴大了在中國的事業范圍。隨著各項事業的深入發展，相關零部件廠家在中國的事業開拓也獲得了蓬勃發展，現在已經有35家之多的零部件廠家正在與中方的合作伙伴一道為了建立品質優良的先進的零部件產業而努力。

　　作為在中國的“HONDA”，我們將同一切愿意理解“HONDA”的“三個喜悅”的目標，并且愿意同我們合作的伙伴一道，以具有說服力的價格向廣大用戶提供令人喜悅的商品和服務，盡管這不是一朝一夕能作到的，但是我們要竭盡全力為實現這個目標，進行堅持不懈的努力。

　　本田很快就要將Acura導入中國，并將其中文名稱定為“謳歌”，第一批進來的是它的RL和TL車型。

　　2008年12月30日，世界權威的品牌價值研究機構——世界品牌價值實驗室舉辦的“2008世界品牌價值實驗室年度大獎”評選活動中，本田憑借良好的品牌印象和品牌活力，榮登“中國最具競爭力品牌榜單”大獎，贏得廣大消費者普遍贊譽

　　本田中國大事記

　　1994年12月東風本田汽車零部件有限公司(汽車零部件生產公司)成立

　　1997年11月與廣州汽車集團和東風汽車公司簽訂乘用車合資事業(廣州乘用車項目)基本協議

　　1998年7月廣州本田汽車有限公司和東風本田發動機有限公司成立

　　1999年月廣州本田雅閣(Accord)投產

　　2001年4月廣州本田雅閣(Accord)V6投產

　　2002年4月廣州本田奧德賽(Odyssey)投產

　　謳歌AcuraTL2003年1月廣州本田03款全新雅閣(Accord)投產

　　2003年2月廣州本田完成年產12萬輛產能擴大工程

　　2003年7月東風本田汽車有限公司成立

　　2003年9月廣州本田飛度(FitSaloon)投產

　　2003年9月本田汽車(中國)有限公司成立

　　2004年1月具有Honda中國地區總部功能的本田技研工業(中國)投資有限公司成立

　　2004年2月廣州本田完成年產24萬輛產能擴大工程

　　2004年3月廣州本田累計生產達30萬輛

　　2004年4月東風本田CR-V投產

　　2004年6月廣州本田實現日產1000輛

　　2004年8月本田生產技術(中國)有限公司成立

　　2004年9月廣州本田飛度(Fit)投產

　　Acura概念車2005年2月廣州本田新款奧德賽(Odyssey)投產產品累計產量突破50萬輛

　　2005年4月本田汽車(中國)有限公司投產(Jazz)

　　2005年6月本田汽車(中國)有限公司開始向歐洲出口Jazz

　　2005年9月本田汽車零部件制造有限公司成立

　　2005年12月本田生產技術(中國)有限公司正式啟動

　　2006年2月東風本田年產12萬輛產能擴大工程完工

　　2006年3月廣州本田思迪(City)投產

　　2006年4月東風本田Civic投產

　　2006年6月廣州本田雅閣(Accord)累計產量突破50萬輛

　　2006年9月廣州本田第二工廠投產，公司總產能達到36萬輛

　　2006年9月謳歌Acura品牌產品上市

　　2007年9月廣州本田08款思迪(City)、飛度(FIT)型動派上市

　　2007年12月廣州本田第八代雅閣下線

　　2008年1月廣州本田第八代雅閣2.4L版上市

　　2008年3月18日，廣州本田第八代雅閣3.5L正式上市。

　　2008年4月20日，廣州本田第八代雅閣轎車在北京車展展出。

　　2008年4月20日，廣州本田在北京車展發布首款自主品牌理念概念車。

　　2008年7月2日，新一代飛度(專題參數 現場圖 資料圖 視頻)轎車下線儀式在廣州本田生產車間舉行。

　　2008年7月2日，廣州本田在北京發布新一代飛度。

　　2008年12月12日，廣州本田發布了新CITY鋒范

　　本田汽車公司大事記

　　2007年，Honda在越南建設摩托車新工廠;Honda在泰國建設汽車新工廠Honda在阿根廷建立汽車新工廠

　　2008年8月，8月份日本本田汽車超過克萊斯勒登上美國車企銷量排行榜第四。本田美國1-8月份累計銷量為1,083,957輛，以7,787輛的優勢領先于克萊斯勒。

　　2008年12月，本田汽車在12月5日舉行的新聞發布會上向記者表示，“我們已經決定退出所有F1比賽的活動，2008年是我們參加的最后一個賽季，”。

　　本田企業文化

　　本田汽車公司(HondaMotor)是汽車行業的彼得·潘(PeterPan)── 一家拒絕長大的公司。作為世界上最年輕的以及少數幾家保持獨立的主要汽車制造商，本田一向喜歡我行我素。本田堅決維護其創始人所倡導的獨立行事、快速行動的企業文化，大膽地在全球戰略、產品概念以及可持續使用的資源等方面堅持走自己的道路。當習慣性思維促使汽車制造商們紛紛朝一個方向奔去時，本田注意到了這一點，于是便轉而向另一個方向進發。

　　自1948年作為一家摩托車制造商誕生至今，本田的這一策略一直很奏效。本田現在是世界第七大汽車制造商和贏利最高的汽車制造商之一。本田在日本占有15%的市場份額，超過日產(Nissan)，僅次于豐田(Toyota)。在幾乎占據了本田營業利潤三分之二的北美市場，本田已經建立了第五家汽車裝配廠，并且正在對"叁大"汽車制造商最后的堡壘──輕型卡車市場發起進攻。它在新型燃料方面也占據著重要地位。在其它汽車制造商正在就行駛里程和排放──主宰21世紀汽車工業的兩大問題──大傷腦筋時，本田在這兩個領域已處于領先地位。

　　本田管理模式

　　本田宗一郎于1906年出生在靜岡縣，1922從鄉下來到東京進入汽車修理廠當學徒。他對機械技術非常熱心，很快成為優秀的修理工，而且在1928年曾獨立開辦過汽車修理廠，經營得非常成功。1934年他關閉了修理廠成立了東海精密機械公司，并生產活塞環，產品的主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠為別人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創建本田技術研究所，并開始生產摩托車;1971年辭去董事長職務，把公司的經營權交給了河島喜好。宗一郎只有小學文化，他能夠在復雜的環境中，苦心經營，花費一生精力，創建出世界一流的企業，隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲毫血緣關系的年輕人，自己過起恬淡的生活，這是沒有膽識的人絕對做不到的。

　　宗一郎在經營中一直遵循著以下一些原則和規定，這些原則和規定已經滲透到企業的每個角落，成為人們所說的本田管理模式。

　　一、充分尊重個人，公平合理授權

　　早在經營東海精機時，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，并以此作為自己的工作信念。他認為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經營本田技研的過程中，他與藤澤武夫的配合也體現了這一原則。本田和藤澤性格完全不同，他們之間分工明確，本田負責技術和產品，而銷售和經營完全由藤澤負責。1971年他們兩人同時退休。

　　為了保證權力確實能夠交給有能力的人，在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司工作。本田變成大企業后這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數的一半，實施混血主義，以保持公司的創造力。

　　進入公司，無論是高級干部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務相稱。公司董事沒有個人單獨的辦公室，而是采取同用一個大房間的“董事同室辦公制度”。

　　宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作;在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調動貫徹“自我申請制”是這種精神的體現之一。

　　本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級干部到50歲就為后來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關于“本田精神的核心是什么”的問卷調查中，回答順序分別是獨創性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。

　　二、一人一事，自由競爭

　　宗一郎的搭檔藤澤認為，在企業內使每個人的能力都得到最大限度的發揮，能夠專心從事研究，在傳統的金字塔型的組織結構中是很難實現的，因此廢除這種結構采取一人一事并進行自由競爭是非常重要的。

　　一人一事就是廢除公司強迫一個人干一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的設想，并通過它來找到開發領域，把競爭機制引進公司內部。

　　在本田研究所，由研究員個人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項目攻關組，課題研究工作的領導、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負責。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時采納時，令他們各自組成獨立項目攻關組，通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織結構上實現了“鎮紙型組織”的橫向組織。頂端就象鎮紙上的提鈕，有幾位高級領導(他們是評審會的重要成員)，在它之下的研究人員全部處于對等關系，形式上雖分為設計室、試制室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。

　　三、造就獨創型人才

　　要造出風格獨特的產品，企業職工就必須具備獨創性的頭腦。橫向型組織、項目攻關制度只是一種保證，歸根到底，關鍵還取決于人。企業中能擁有多少獨創性人才是本田創業以來一直給自己設置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。

　　1、引進合理化建議制度。在1953年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數突破10萬件，4件中有3件被采納。對于優秀的建議，本田給予免費出國旅游的獎勵

　　2、建立“新設想工作室”。本田在其國內各工廠設有名為“新設想工作室”的實驗工作室，室內備有機械設備。職工一旦產生好主意就可以到實驗室中把設想具體化，當然原則上是利用業余時間。

　　3、舉辦違反常規作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設想并給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素質相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。

　　4、技術面前人人平等。在本田，技術面前人人平等，沒有上下級的區分，經常發生被稱為下克上的事情。在汽車發動機由空冷改為水冷時，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護者，久米等人采取“罷工”方式進行抗議。在看到水冷式的優點后，本田發出了“今后是年輕人的時代了”，從而決心退役。在開發集成電路過程時，同樣發生過對本田宗一郎造反的事件。當時已經是顧問的宗一郎不喜歡電子技術，認為電氣用眼睛看不到，技術是實實在在看得見的。但是機器人開發小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發出第一流的焊接機器人和生產線系統，在事實面前本田不得不低頭。

　　四、顧客滿意第一的原則

　　在本田，人們強調娛樂，認為娛樂可以擴大人的視野，積累經驗，密切關系。宗一郎甚至認為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人干得起勁，同時又十分注意效率。如果通宵達旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會有什么創新了，可能還會失去全面培養人的機會。

　　宗一郎指出獨特的發明創造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術滿足人們的心理。

　　本田歷代的領導者們從來沒有提出諸如“稱霸世界市場”、“趕上豐田”、“超過日產”之類的日號，而是強調顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。

　　本田沒有專門的市場調查研究機構，它依靠的是開發小組。開發部門的全體人員都是市場調研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調查部門得到的信息更有感性認識。

　　本田的管理模式是一個完整的系統，它是一系列原則和規定在一定的哲學思想下的和諧統一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點是不能發揮其功效的。被喻為“本田神話”的本田，以其過人的膽識和埋頭科研的精神，把本田公司從一個小小的修理汽車和摩托車的作坊發展成為世界頭號摩托車跨國公司和大型汽車生產企業。他不僅在追求技術的夢想中取得成績，尤其在他的經營決策理念上，有著過人之處。

　　創造顧客就是創造需要。法國女人的服裝最善變化，因為她們對流行很敏感。具體地說，每年春秋兩季的時裝表演會，便能影響該年度的女裝流行款式。同樣地，想創造顧客便要創造需要，時裝表演能夠影響當年的流行，就在創造需要。時裝流行起來，便創造了顧客。

　　兔子的耳朵長，無武器靠信息。為什么兔子的耳朵會那么長牽因為沒有任何武器，只有靠它一對長耳朵來搜集情報牗資訊牘。遇有敵人來襲擊時，便靠著耳朵先得資訊，用最快的速度離開現場。因為兔子的腳跑得快。企業亦然，要有兔子般敏銳的資訊搜集能力。攻則派出商業間諜，退則鳴金收兵以策安全。

　　要懂得登山，也要懂得下山。上山容易下山難。因為登山的時候有一個山頂為目標，只要拼命爬上去終歸會爬到山頂。可是，下山就難了：什么時候下山牽下山以后能不能再爬上來牽時機與方法的決定非常困難。“本田技研”在1916年作了生產調整，工廠停工一星期。那時候情況尚佳，只是國際收支有點問題，以百分之六十二的市場占有率來看，照說不必停工，但總要考慮到同業的存亡，便決定下山了。

　　信賴是一個人的履歷。一般人寫日記都要用“橡皮擦”，也就是把寫在日記上的白紙黑字，覺得不合適便用“橡皮擦”把這一段話擦掉。可是，信賴是不能用“橡皮擦”擦掉的，因為信賴是一天一天造成生活的日記，無法用“橡皮擦”擦掉。換句話說，信賴是一個人的履歷，用聽、用看來判斷這個人能不能信賴，所以，經營者只能用身教，不能用言教。更不能把過去的所作所為，用“橡皮擦”擦掉。

　　研究所不是博士制造所。研究所是搞商品的研究，不是用來制造博士。有一家著名的電機研究所，由于拼命寫論文，這家研究所便有九十人獲得博士頭銜，可是一個像樣的商品也沒有研究出來，這家電機研究所是失敗的，因為忘記了研究所設立的目的。研究所是“百分之九十九的失敗，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在論文上寫那么多理論而獲得博士學位，卻和實際的制造商品毫不相關呢。女人要打扮，但過分打扮會成娼婦。創意工夫的條件之一是實用性，而實用性以上的創意便是藝術品了。例如，一個女人非打扮不可，這和實用性是一樣，可是過分打扮，涂紅搽粉過于艷麗，便會被誤會是一個娼婦了。所以，商品的裝飾是必要的，但超過實用性的裝飾，便非好商品。千人的技能不如一人的創意。千手觀音有一千只手，可千手觀音不會一千只手同時動作。技能者就像千手觀音一樣，但真正搞技能的只要一個人就夠了。創意就不一樣，創意是無限的，是可以動員很多人同時工作。凡是經營工廠失敗，其原因大多出于太重視技能，而忽視創意。忽視創意的工廠非失敗不可。

　　信用和金錢是人生的杠桿，一般人把金錢看得比信用重要。可是金錢會用完，信用用不完，即使沒有錢但有信用，人家還是會供錢給你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金錢取得平衡，像杠桿一樣。有了信用自然也會有金錢。信用與時間就是金錢，這是顛撲不滅的道理。信用像滾雪球般地會越滾越大信用不會是只有一次，會像滾雪球般地信用上面又堆積信用。信用最要緊的是與人約定要守信用。用商品來比喻，就是商品的價格要與價值一致，這樣才能建立商品的信用。在商業場上與人約好時間商談，嚴守時間最要緊，這樣才能建立做生意的信用。

　　要為自己的幸福工作。員工不要為企業而犧牲自己，要為自己的幸福工作，這樣工作起來才會提高工作效率。員工和經營者不同，經營者非把企業當作自己的生死存亡來搞不可，可是員工也抱著這樣的想法來為企業服務就錯了。因為企業的存亡不在員工的犧牲精神上面，只要員工能在工作中享受自己的人生，企業就不會失敗。

　　轉敗為勝在于追究失敗原因人的一生都在失敗中滾出來，不要怕失敗，失敗了追究一下失敗的原因，“失敗是成功之母”這個說法是千真萬確的。自己處在逆境的時候，便要尋求失敗的理由，是外部的原因造成呢，還是內部的原因造成牽是營業部門有問題，還是技術部門有問題牽這樣分析的結果，便能找到成功的一線光明。經營者要具備智、仁、勇中小企業的經營者有兩種典型：一為實行型，一為學歷型。前者只知道拼命工作，后者只相信學歷至上。這兩種類型的中小企業經營者都不會成為大企業的經營者。大企業的經營者除了要具有智慧與知識之外，更要具有仁與勇。換句話說，要有愛護員工的“仁”，有替企業作出判斷的“勇”，有使企業不失敗的“智”。有了這樣的三位一體，才能保證大企業成功。有夢想比念兵法有效給年輕人“夢想”比教年輕人念《孫子兵法》更有效。例如兵法所說：“知己知彼，百戰不殆。”從字義上來理解，孫子的說法完全正確。可是如何才能“知彼”、“知己”牽這就不容易做到。反之，簡單明了地給年輕人一個奮斗目標，告訴他們要在自由化時代取得勝利，惟一的做法就是提高技術力。自己制造出來的商品比人家好，也就不怕競爭。因此，“夢想”比兵法更實際，更能使人奮發有為。

　　本田哲學

　　母子公司文化管理中，往往要求既要與母公司文化保持一致，又要體現子公司文化的差異性和獨立性。往往這里面需要考慮的是導致文化差異的原因在于行業背景的問題。母子公司往往處于不同的價值鏈環節中，也決定了各自文化特點的不同。

　　《本田哲學》所倡導的本田精神中最核心的是“尊重個性”與“三個喜悅”，“它所表達的信念是：希望根據“尊重個性”同所有和本田的企業活動發生關系的人們建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴關系。”立足通過企業活動，“應該使購買商品的人(購買的喜悅)，從事商品的銷售，服務的人(銷售的喜悅)、從事創造商品的一系列企業活動的人(創造的喜悅)，彼此能夠互相分享喜悅。”正是這樣的富于人性化的、顧客導向的企業哲學，指引著本田企業的一步步發展壯大。但是這樣的理念是源自于汽車制造企業，如果沒有融會貫通和消化實踐，那就很難切實貫徹到達康這樣的服務型企業。

　　服務業與制造業最大的區別在于服務業提供更多的是無形的服務，相對于制造業所提供的有形產品所給顧客帶來的物質價值而言，服務業最注重的是帶給顧客精神價值;比如關懷、貼心、熱情、尊重、享受等情感性訴求。而這其中，購買服務與從事服務形成了高度互動的過程，從《本田哲學》出發，其最終的目的無非就是要達致被服務者與服務者雙方的喜悅。購買服務的顧客在達康人的服務中享受喜悅，達康人在為顧客提供服務中體驗喜悅。因此，達康的文化應當是在服務中實踐喜悅的文化。

　　“為顧客提供滿意與喜悅的服務”是達康公司使命的表述，是對達康企業立身之本的高度概括;而在喜悅的服務文化正式確立為達康文化個性之后，我們可以看到達康服務的境界而遠不是僅僅讓顧客滿意的基礎層次，而是讓顧客喜悅的更高層面。可以說，達康的喜悅型服務文化既實現了從《本田哲學》到《達康文化》管理思想精髓的無縫鏈接，又大大提升了服務文化的本質內涵，個性昂然地將達康文化與其它服務型企業文化進行了區隔。

　　正是通過《達康文化》的提煉整合，真正解決了母子公司管理的基本難題。從廣本和東本的角度，在其宣貫《本田哲學》、推動本田文化建設的過程中，需要二級公司能夠結合該公司的實際情況來落實基本價值理念，才能有助于本田精神的生根發芽;從達康的角度，在近十年的發展壯大中，追求在執行母公司經營哲學的實踐中應當有達康自主的文化個性和結合企業行業特點的指導原則。而《達康文化》這樣一個企業根本行動綱領的梳理和確立，就平衡了母子公司處理各自關系的基本尺度，保證了母子公司共同的目標追求和終極價值認同，也解決了子公司如何在根本準繩的基礎如何尋求自身存在價值的方向。

　　如果沒有《本田哲學》作為整個企業運營的基本準繩和實踐依據，那么本田是難以在短短幾十年間成為世界汽車市場的一個強勢品牌;一個真正的品牌，背后必然有富于內涵的經營哲學作支撐。在《本田哲學》的三個喜悅的闡述中，我們充分感受到了品牌與文化是如此的交融，購買-銷售-創造三位一體，既強化了內部文化凝聚力，又加深了外部顧客滿意度。在達康文化體系的整體創新中，達康也積極地將母公司文化的精華延承到達康服務品牌的塑造中來。

　　企業文化與品牌文化是有區別的，企業文化關注的側重于內部凝聚人心，而品牌文化關注的側重于外部品牌印記，但兩者要是有連接點，那就是核心理念。因此，服務的喜悅就是達康服務品牌最終要留給顧客的品牌形象價值。達康立足成為華南汽車服務企業的第一品牌，形成親善、愛心的品牌聯想。我們可以看到，從企業文化到品牌文化，實際上是一步步由內及外的發展。首先是服務文化、服務行為、再到服務形象(企業形象、員工形象)，最后到服務品牌的塑造。

　　從理念到行為的落地方面，達康創新性地將核心價值觀按維度分解為若干組關鍵行為識別，充分結合到服務過程中的各項關鍵指標上，實現了核心價值觀通過行為落地;同時，又結合服務業的特點配置了服務禮儀規范、公共禮儀規范和商業道德規范等一般行為要求，構建了實用有效、簡單易落實的行為規范體系。從行為到形象方面，達康在原有的企業形象和員工形象設計的基礎上，又增加達康之歌、達康各業務項目卡通品牌形象設計等內容，充分烘托達康的服務品牌。

　　總而言之，達康在中期戰略規劃和企業文化體系創新的過程和成果是母子公司文化管理實踐中的經典案例。尤其是通過創新，達康突破了六個方面的文化瓶頸，形成了立足長遠、與時俱進、構筑和諧的獨特企業文化體系。

　　其一，傳承廣本和東本文化、創新達康文化個性，有效地在《本田哲學》的框架下發展了有達康特色的企業文化理念體系，解決了母子公司文化管理模式的問題。

　　其二，企業文化建設常見的最大誤區是提煉出來一套無法落地、虛無飄渺的理念體系，好看不中用，而在達康文化中，通過圍繞核心理念，分解可識別的能操作的關鍵行為規范，解決了從理念到行為的文化落地方法。

　　其三，企業文化與品牌文化是密切相關的體系，但一般企業文化只注重內部，不重視理念體系對品牌外部推廣傳播的作用;而達康文化既重塑企業文化、又融入品牌文化，解決了企業文化由內及外上升為品牌文化的渠道。

　　其四，企業文化沒有以公司戰略為標桿，就將失去方向和標準;企業文化無法成為人力資源的價值導向，那么就難以真正落地執行。達康通過中期戰略規劃和企業文化體系兩個系統同步運作，規劃公司戰略、匹配企業文化，解決了從精神動力系統支撐公司未來戰略發展的協同。

　　其五，企業文化理念存在的最大問題是往往無法體現企業個性，同時理念體系混亂缺乏邏輯;達康通過挖掘文化個性、劃分理念層次，解決了企業理念系統提煉科學化、系統化、有序化的難點。

　　其六，立足行業背景、突出服務特性，解決了企業文化如何體現行業文化特點的課題。本田技術研究所是當今日本乃至世界汽車業的佼佼者。在日本企業界，本田是技術和活力的代名詞，也是日本大學生畢業后非常向往的就業目標。這個創立于1946年的企業能夠在短短幾十年內取得如此的成績，與它的創立者本田宗一郎的性格有很大關系。

　　旗下品牌

　　Legend(里程)

　　本田在1968年隆重推出第一代里程(Legend)，作為Honda轎車系列的旗幟，里程在多方面均體現出豪華車的品質，內飾自然大方，材質華貴而雅致，營造出和諧宜人的車廂氛圍。在2003年11月份的廣州車展

　　本田Legend(里程)(4張)

　　上，里程又推出新款的性能優異的豪華座駕。

　　Civic(思域)

　　Civic的發展是與Honda生產廠家的發展平行的。第一款Civic是在1972年推出的，是一小型的價格低廉的，后倉背式車款，那時美國正好發生第一次燃料危機。這款車很快被

　　本田Civic(思域)(6張)

　　新聞記者，汽車行業者，大部分的公眾消費者確認為一類的基準。每款與Civic同類的車都是相當精致的小型車，性能好而且節約燃料。

　　Odessey(奧德賽)

　　目前在銷的奧德賽屬于第四代車型，從第三代開始，這個系列便脫離傳統MPV成熟穩重的特點，開始向

　　odessey(奧德賽)(5張)

　　運動風格轉變，當年取自黑豹風格的車身流線造型早已深入人心，而新款在此之上進一步升級，并且采用了眾多本田的最新家族元素。

　　Airwave(氣浪)

　　原廠代號QX的Airwave，是HONDA以Fit的底盤為基礎，重新開發的旅行車款，定位與

　　Airwave(氣浪)(6張)

　　MITSUBISHIColtPlus相似，車長4.3米，國內的206SW也是此類型的車款;整體造型承襲Odyssey的低、寬、扁，車頭水箱護罩采用與Stream類似的大型雙展翼設計，車尾則是呈現全新的視覺感受，本車外觀最大的特色在于為符合Airwave之名，特別將C柱部分以玻璃包覆，僅于C柱底部用一特別的銘牌作為區隔。

　　Stream(時韻)

　　Stream是一部新概念七人RV房車，著重Smart的車廂布局設計，而靈活操控的行車表現和瀟灑流暢的車

　　Stream(時韻)(7張)

　　身線條，更是新車吸引人之處。整體三層水晶頭燈、渾圓的車尾及獨特的車窗輪廓及高置式尾燈與煞車燈組合，最能表現出嶄新設計的意念。時韻有如一塊磁鐵，所到之處皆引來欣喜、贊嘆的眼光，除了鯨豚的造型外，最重要的應該是Stream整體感覺很清爽、并沒有太多鍍鉻贅飾的搭配。

　　FCX

　　本田FCX自1999年首次發布“FCX-V1”燃料電池試驗車后，先后經過了“FCX-V2”、“FCX-V3”、

　　FCX(7張)

　　“FCX-V4”和“FCX”5代艱苦的開發歷程。2002年“FCX”世界首次取得美國政府認定;9月“FCX”世界首次獲得美國環境保護廳(EPA)“零污染車輛”認定。2002年12月2日，本田同時向日本政府和美國洛杉磯市政府交付了首批FCX，成為世界上第一家實現商品化銷售的燃料電池車生產廠家。本田FCX的出現標志著零污染的燃料電池車終于從實驗室里走了出來，其性能能夠滿足人們對一輛“汽車”的基本要求。

　　豪華車品牌

　　謳歌(ACURA)，又音譯作阿庫拉，是本田汽車公司豪華車品牌，有獨立的標志。它誕生于1986年3月，現有六種車型，其中RL3.2升是高級轎跑車。

　　ACURA的歷史

　　在慶祝Acura創立20周年之際，作為轎車和卡車領域(如RL、TL、MDX和TSX)豪華車市場的領導者，Acura集創新技術、頂級性能、時尚設計和豪華裝備于一身，是大眾心目中的理想車型。

　　Acura的誕生、推出并在激烈競爭的汽車市場中站穩腳跟并發展成為一支主導力量，它的成功故事不僅是對公司產品的有力證明，也充分體現了企業領導者建立日系第一豪華品牌轎車的遠見卓識。歷史證明，Acura不僅對豪華車進行了重新詮釋，而且還永久性地改變了豪華車的市場，使其從少數品牌的緩慢演變發展到眾多品牌的激烈競爭。今天，日系豪華車品牌已經獲得承認，但它在八十年代還難覓蹤跡，那時極富創造力的Legend轎車還停留在繪圖板上。

　　1、企劃

　　八十年代早期美國汽車市場競爭異常激烈。七十年代的石油短缺、經濟蕭條、新的政府法規導致公眾購買習慣發生很大變化，公眾購買的產品也變化顯著。小既是大，日本制造商(如Honda)已經塑造了良好的品牌形象，其產品性能可靠、油耗低且價格低廉，令許多競爭對手羨慕并妒忌。即使是最經濟的Honda，也一樣能提供獨一無二、充滿樂趣的駕駛體驗，同時公司產品在可靠性上的聲譽更是首屈一指。Honda開創的新技術——如CVCC發動機受到消費者追捧，使競爭對手不得不轉而尋找新的對策。

　　Honda獲得的成功正是這些變化的標志。在正確的時間(七十年代早期的石油危機)推出了正確的產品(創新的CIVIC)，使Honda的銷售額迅速增長。其后續車型(如Accord和Prelude)證明Honda不僅是趕上了好時機。Honda引領了“在有需求的地方生產”的理念，著手實施在美國生產汽車的雄心計劃，新工廠于1980年在俄亥俄州破土動工。

　　當俄亥俄州瑪麗斯威利制造廠開始投產時，汽車市場發生了細微的變化。經濟增長，豪華車銷量開始攀升。寶馬、梅賽德斯-奔馳和奧迪等制造商以其空氣動力學設計贏得公眾青睞，同時屏棄了六十和七十年代美國豪華車的鍍鉻裝飾和過分張揚的設計。由于歐洲車款豪華且性能卓越，歐洲制造商開始占據高端市場，其主要客戶群是美國中產階級。當時中產階級數量膨脹，擁有更多可以自由支配的收入，有足夠的購買能力，可以實現其以前做夢都不曾想過的事情。

　　許多公司職員，年輕時開的是Honda車，但隨著收入的增長，Honda沒有更高端的車型可供選擇。雖然特別版Accord裝備真皮座椅，但是即使這些限量版的車款也不能稱其為豪華車。與此相對，尋求更大、更豪華、動力更強車型的Honda車主，不得不舍棄Honda，轉而購買梅賽德斯-奔馳、寶馬、奧迪和其他歐洲豪華品牌。

　　1981年，一款新的較大的Honda轎車正在早期規劃中。它將比Accord更大，有寬闊的空間、裝備首款HondaV6發動機，并配備豪華裝備。它的賣點不僅是燃油經濟性，而且還有令駕駛員興奮刺激的動力性能。Honda的高層認為這款完美的汽車能為Honda公司留住喜歡高端車的顧客。

　　但是有一個問題。由于購買者對日系品牌的認可停留在產品的可靠性和經濟性上，而豪華是與此完全不同的風格。傳統看法認為，經濟型轎車制造商試圖從歐洲轎車制造商中爭奪高端市場是很愚蠢的。然而，Honda否定了這一傳統看法，并取得了成功。

　　2、第二銷售網絡

　　在Honda計劃進軍高端市場時，從其產品鏈上看，成功似乎遙不可及。當時Honda只有三個車型：Civic、Accord和Prelude，這甚至不是一個完整的產品線。Honda的這幾個車型之所以在公眾和媒體間受到歡迎，就是因為它們都明確地為有財務預算意識的人而準備。價格可以承受，即使是最貴的Accord也遠低于,000。基本的豪華裝備，如電動車窗和真皮內飾，在Honda產品中很少見到。雖然無人質疑Honda能夠制造出色的汽車，但幾乎沒人相信Honda能與歐洲豪華品牌相抗衡。

　　新的Honda轎車在Honda內部稱為HX，后來被命名為Legend。在汽車運營部高級副總裁TomElliott的指導下，HX將成為Honda豪華車事業的基石，與沃爾沃、寶馬和其他同級車型進行競爭。HX裝備24氣門燃油噴射V6發動機，動力強勁，精密先進。它的獨立懸架和4輪盤式制動器賦予車輛歐洲運動型轎車般的操縱性，但同時還兼具豪華車購買者所期望的乘坐舒適性。它還會裝備高級立體聲音響、空調、防抱死制動和電動附件。價格將接近,000，幾乎是80年代早期Accord基本款價格的兩倍。

　　通過Honda原有的經銷商銷售這樣一款豪華車所面臨的問題是顯而易見的。它不僅會使已經非常繁忙的經銷商(每年平均銷售600輛Honda車)負荷過重，而且顧客可能會奇怪為什么這樣一款豪華車會帶有Honda標志。最終，Honda高層認為，HX不僅太大而且昂貴，和CIVIC擺在一起出售極不協調，因此，為滿足豪華車購買者的需求，Honda將啟動新的事業部。它將與Honda完全分開，使用統一獨立的經銷體系，提供一流的客戶服務和首屈一指的銷售體驗。Honda新的事業部將能滿足大眾市場對于購買“價值”的需求。新的事業部追求豪華與性能。在內部，它被稱為第二銷售網絡。

　　后來，又有了第三輛車的計劃，這輛車將在最有聲譽和最富挑戰性的市場上推出：特型跑車。

　　1984年2月，美國本田公司確認其高端市場發展方向。第二銷售網絡成為媒體爭相評說的話題，其中不乏批評的聲音。一些評論家認為，打造日系豪華車品牌的想法——特別是來自一家以生產經濟型轎車著稱的公司——只不過是一種不切實際的空想而已。

　　不論媒體如何評說，工作還在繼續。將新的事業部與Honda盡量分開是非常重要的。這意味著需要建立新的經銷商網絡、新的服務、新的零件體系、新的銷售和市場營銷體系……一切都是新的。開發銷售網絡的任務落在了新事業部副總裁助理EdTaylor身上。Honda以經濟車廠商的形象著稱，主要吸引那些追求物超所值的用戶。新的事業部旨在吸引想購買歐洲豪華車的顧客。這意味著經銷商需要提供良好的客戶服務，達到或超過豪華車購買者的期望，使其體會到尊貴，不僅僅是購買了一款昂貴的Honda車的感覺。PaulPugh，汽車現地服務經理，負責新服務網絡的建立。

　　新的事業部需要一個名稱，命名第二銷售網絡的任務落到了加利福尼亞州舊金山的IraBachrach’sNamelab公司身上。所起的名字要能體現高檔車事業部的品牌形象和風格。1984年9月，新的名字正式宣布：Acura。名稱源自拉丁文的“acu”，意即精細加工或精湛的加工工藝。

　　1984年11月，未來的經銷商齊聚達拉斯的阿納托爾旅館召開秘密會議。美國Honda的高層Schmillen、Elliott、Taylor、Pugh和美國本田的總裁宗國旨英第一次介紹了經銷計劃。新的銷售店要與現有的Honda銷售店分離，甚至不能彼此相鄰。而且，店面外觀要獨特，從感覺上將其與Honda銷售店區別開來。

　　在那一天，對于少數幸運的參會者還有更精彩的內容。這是Honda總部外的人第一次看到HX和Integra。對這一計劃反應不一。雖然人們對車輛本身普遍看好，但是對于Honda這一受大眾歡迎的品牌，一些經銷商認為，Honda制造的任何車輛都應該能從Honda經銷商處買到。與此意見相反，更多的人認為將新的車型歸入新的事業部并啟用新的品牌形象是明智之舉。

　　1985年2月Honda開始選擇經銷商，標準極其嚴格。未來的經銷商必須有足夠的資金負擔新銷售店的建設。Acura管理層堅持將銷售店設立在主要市場上，如洛杉磯、紐約、西雅圖和全美各地豪華車銷售勢頭強的地方　在Taylor和Pugh建立經銷商、銷售和服務網絡的同時，新組建的Honda公共關系部于1985年11月邀請經過挑選的一組新聞記者前往日本，最先觀賞這些車輛。在Honda櫪木賽車場的賽道上，經過挑選的媒體得以首次駕駛Legend和Integra，以體驗Honda和Acura產品的差異。

　　駕駛體驗是最好的證明。雖然一些大眾媒體還在對日系豪華車品牌

　　本田(4張)

　　的生存能力表示置疑，但MotorTrend雜志表達了不同意見，“我們認為Acura的成功奇跡，很大程度上得益于Honda的口碑，Legend是一個非常棒的市場新寵。”駕駛過Legend的人都會發現，新的轎車并不是歐洲或美國豪華車的復制品，也不同于當時豐田和日產出售的較大的轎車車型。“它確實是打開市場的一條新路。”CarandDriver這樣評論。Integra也贏得了一片好評

　　本田在機器人領域的成就

　　Honda向社會提供的產品包括摩托車、汽車和飛機等等，這一切我們稱之為“移動文化”，而像人一樣的“雙足自律行走”是最基礎的“移動文化”。

　　Honda從1986年開始研發可雙足自律行走的類人型機器人，我們的目標是要創造出一個可以在人的生活空間里自由移動，具有人一樣的極高移動能力和高智能的類人型機器人，為人們提供服務。

　　研發的第一步是使機器人具備像人一樣的移動能力，即自律行走能力。該機器人能夠在房間內的物體間移動并且能夠上下臺階。為此，它應當像人一樣擁有兩條腿，能夠行走在不平坦的地面上，并且可以應用于人們生活的多種場合。這在那個時代被認為是極端困難的。Honda通過革命性的新技術，開創出了前所未有的新價值。

　　選擇機器人外形尺寸時，考慮了應使其能夠在人類生活環境中自由地移動并使其更加便利化。這個尺寸應使機器人能夠操作電燈開關和門把手，并在桌旁和工作臺旁進行工作。其眼睛的高度應與坐在椅子上的成年人眼睛的高度在一個水平面上。120厘米的高度較易于與其進行信息聯絡。

　　2000年11月20日，本田技研工業株式會社(以下簡稱Honda)發布了可以像人類一樣行走的小型類人型機器人“ASIMO”。以在正常生活空間使用為前提，進一步提高步行的自如性和簡化系統。

　　本次發布的智能化技術可以使ASIMO根據人的舉動做出退后一步讓路，或是直接前行錯身經過等智能性反應，還可以運送托盤、推車前進等。此外，新ASIMO在電池電量不足的情況下可自行充電。Honda成功開發出可控制多個ASIMO相互協作、連續工作的綜合系統，根據實際情況在多個ASIMO之間自動進行工作分配，當其中的一個ASIMO充電時，可由其他ASIMO不間斷地提供服務。ASIMO 06版成為了機器人歷史上最重要的里程碑之一，但是步行機器人的發展經過了近20年的歲月，他的始祖E0在1986年已經誕生。

　　E0首次運用了雙足步行的原理，根據直線的靜態步行來移動，成功使兩腿交替行走，但每步移動花費時間為5秒鐘，真是名符其實的龜速。

　　為了能使他行走在凹凸不平的路和坡道上，更為了加快行走速度，本田后來又提出了活動步行方式，機器人會不停地改變重心，以應付各種復雜的路面情況。為了實現活動步行，本田徹底了研究人類和其他動物的步行方式，特別調查了雙足步行必要的關節的配置和活動，使1987年誕生的E2首次實現了時速超過1公里，達到1.2公里的時速。更重要的是，還能適應人類特殊的生活環境—樓梯。

　　1991～1993年誕生的E4/5/6，由于加入了平衡控制技術，在步行時主體動作能保持穩定，上樓梯和走斜坡時再也不容易摔倒。

　　誕生于1993~1997年的P1/2/3，可以說是成了真正意義上的機器“人”，因為，嚴格來說，在P1之前的E系列，只能算是機械腿，到了P1才是真正地加入了上身，模擬人類全身運動的機器人。他可是個超大個兒，身高1.9米，體重175千克。電源和控制計算機都是放在主體之外，可以實現開關門、抓東西搬運等動作。

　　1996年發布的P2是世界首個類人智能雙足步行機器人，而且，由于把主機、控制馬達、電池、無線通訊等必要的機器全部藏起來，不僅實現了無線遙控，還使他在外觀上比較“光鮮”。1997年完成的P3比他的“兄弟”P1和P2乖巧玲瓏得多，身高只有1.6米，體重僅為130千克，這要得益于零配件材料的改良，而且在電腦實現分散型的控制之后，機器人滿足了小型化和輕量化的要求，更利于融入人類的生活。

　　本田是機器人產業中不可缺少的一環。

　　本田汽車召回事件

　　本田將召回2007-2008年生產34.4萬奧德賽小型貨車和2007-2008年的6.8萬越野車，將修理汽車穩定性輔助調制器。其中一些調制器將組裝成可以讓空氣流通的模式。

　　在剎車之前，被困的空氣可能導致剎車踏板過于接近地面，影響剎車的力度。受影響車輛的問題往往隨著使用時間的增加而產生。

　　本田將在全球范圍內對43.7763萬輛安全氣囊存在隱患的汽車作召回處理。這是本田繼1月29日因汽車車窗電動開關存在安全隱患宣布在全球召回約64.6萬輛汽車后的又一次大規模召回行動。本次召回的車輛主要是在美國市場銷售的雅閣和思域等7款車共37.8786萬輛，在日本召回3款共4042輛，在加拿大召回4.1685萬輛，此外其他國家和地區還有1.3278萬輛。

　　本田召回車型和車輛總數如下：

　　美國：37.8萬輛，包括Accord、Civic、TL、CR-V、美版ODYSSEY等;

　　中國：15.7萬輛

　　加拿大：4.1萬輛，包括Accord、Civic、TL、CR-V、美版ODYSSEY等;

　　日本：4千輛 Inspire等;

　　其他：1.32萬輛。

　　本田公司稱，由于采用的零部件不同，本次召回不涉及中國大陸市場的同類車型。　[1][2]

　　[3]本田2011年3月17日宣布，將在美國和加拿大召回21700輛2011款思域轎車。

　　3-26在美召回2800輛奧德賽。